作者：檸檬了嗎，頭圖來自：視覺中國

一、如何在這個混亂的世界，保持內心安寧？

最近讀一本書，叫《生活的哲學》，里面提到一位奴隸哲學家——愛比克泰德，他的學生將其言談匯集成一本手冊，記錄了這位命途多舛的哲學家面對困境時的理性思考。

愛比克泰德也被稱為斯多葛派，影響了一代又一代人。

這本手冊的開頭說：“有些事物由我們決定，有些不是。”

愛比克泰德于公元55年出生于希拉波利斯鎮(zhèn)，現(xiàn)在屬于土耳其，生下來就是一個奴隸。他遭到了第一個主人的毆打和折磨，腿嚴重受傷，這使他余生都是一個瘸子。

無論如何，他確實又瘸又窮，一生中大部分時間沒有家人、沒有自由。作為一個奴隸，隨時都會遭到痛打、折磨，甚至被處死。

在這樣不確定和受壓迫的狀態(tài)下，當他控制自己命運的能力受到這樣的妨礙時，如何才能保持冷靜和堅強呢？

愛比克泰德的回答是，不斷地提醒自己，他能控制什么，不能控制什么。

我們可以這樣面對最糟糕的處境：只關注我們能控制的，不讓自己因為當下控制不了的東西而發(fā)狂。

這在后來被稱為“斯多葛控制二分法”。

斯多葛控制二分法

“我會搞定我能搞定的，我不會抱怨我搞不定的?！?/p>

愛比克泰德甚至列了一個不可控事物清單，如我們的父母、天氣、經(jīng)濟、過去、將來、我們將要死去這一事實……

實際上我們對世界上發(fā)生的事情只有很有限的控制，我們必須接受這一點，不然我們就會生氣、害怕，大部分時間過得內心悲慘。

一個更明智的人會為自己設定內在目標而不是外在目標。

一個更明智的人，他的安寧不會被打亂。

二、創(chuàng)業(yè)者的可控與不可控

當下大環(huán)境的確不好，我們每天面對紛繁復雜的信息，作為創(chuàng)業(yè)者，更是遇到很多現(xiàn)實的困難，工廠停工，電商退貨，流量成本上漲，資本撤資等等。

但注意，疫情、戰(zhàn)爭、資本市場、社會經(jīng)濟、短期的渠道紅利，這些都是我們不可控的事物。

我們能控制的是什么？

是順應品類發(fā)展規(guī)律制定的業(yè)務方向，是方向明確后持續(xù)落地的定力，包括看得見的品牌信號，以及一天比一天更好、更穩(wěn)定的產(chǎn)品。

創(chuàng)業(yè)者控制二分法

泡沫破了，熱錢少了，躺賺的時代結束了，潮水退去，會露出業(yè)務本來的面目。

看似危險，卻是暴露自我之后，離開不可控的幻想?yún)^(qū)域，專注可控區(qū)從而歷練自身，打磨產(chǎn)品，經(jīng)營用戶和品牌最好的時候。

區(qū)分可控與不可控，并積極的面對可控區(qū)域，我們的安寧不會被打亂。

三、創(chuàng)業(yè)者如何掌控當下

然而即便我們放下不可控區(qū)域，面對當下真正需要解決的業(yè)務方向、品牌打法等問題時，往往還是會有焦慮。為什么？

之前看《圓桌派》，軼君老師說的一個觀點挺好：“焦慮的反義詞，是具體”。

具體地拆解問題，用科學方法一步步解決問題，焦慮就自動消失了。

不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，在認識品類規(guī)律、發(fā)現(xiàn)品類機會面前，人人平等。主要區(qū)別只是在于階段不同，資源不同，打法不同。

所以這個部分主要聊兩個話題，一是品牌背后的品類規(guī)律；二是0-2億規(guī)模階段的品牌打法。

（一）品牌背后的品類規(guī)律

1. 品牌的背后是品類，品類的背后是心智共識

首先我們得清楚地認識到，商戰(zhàn)的主戰(zhàn)場一直都是在顧客的腦子里。

顧客在進行購買決策的時候，其實對應的是他腦子里面已經(jīng)形成的一個個格子，這個格子對應的是我們常說的“品類”。買牛奶，其實他買的是牛奶的代表品牌，買新能源車，其實他買的是新能源汽車的代表品牌。

人們強調可口可樂品牌偉大，即便工廠燒掉也能復活。但前提是，“可樂”這個品類的心智依然存在，當有一天，人們認為“可樂=不健康飲料”，不再喝可樂了，那么可口可樂還存在嗎？看看諾基亞、柯達我們就知道答案了。

所以創(chuàng)業(yè)者找生意機會，歸根到底是找品類背后的心智共識機會。

心智共識并非無中生有的創(chuàng)造，而是群體基于熟悉事物建立的天然的認知。比如“上火”是個人們天然就熟悉的概念，王老吉只是通過涼茶品類找到了它，又通過品牌工具表達了它。

品牌信號強度對比圖

相反有時候創(chuàng)業(yè)者找的心智共識極有可能是假共識，或者弱共識。比如情緒飲料，衛(wèi)星手機等等，以為是創(chuàng)新，其實是反共識。

2. 品類隨著商業(yè)發(fā)展不斷進化、分化，永不止息

在品類的發(fā)展過程中，我們需要關注兩種重要的力量。

第一種力量是同一品類發(fā)展進程中的進化改良，一個品類從開始形成心智共識的啟動期到被大眾心智所熟知成熟期，這個過程中由于群體需求升級和觀念升級，必然促使供給端進行一次又一次進化改良。

比如內衣這個品類，在上個世紀70年代剛出現(xiàn)的時候以性感意識為主導，整個品類在塑形，聚攏等功能上不斷優(yōu)化，華歌爾、黛安芬等品牌將鋼圈內衣引入中國，隨后愛慕、維密等品牌在設計、面料上面進行優(yōu)化，不斷滿足外觀性感的需求。

與此同時，還有另外一種變革在無聲無息中發(fā)生，這種重要的變革，也叫做分化。

到2000年之后，悅己健康的消費需求萌芽，內衣品類分化出了無鋼圈內衣；

2010年之后，無鋼圈內衣品類伴隨移動互聯(lián)網(wǎng)快速成長，內外、Ubras、蕉內等品牌搭車切入，并在“無鋼圈內衣”這個新品類進行新一輪的進化和分化，2018年，有品牌推出細分品類“無尺碼內衣”。

品類進程模型

你已經(jīng)入局或者正在關注的品類，是在被哪種力量影響？是剛剛啟動步入成長期，還是已經(jīng)進化到成熟期卷到飛起，或者正在被某種力量牽動變革，判斷清楚品類進程，才能穩(wěn)住心態(tài)把控節(jié)奏。

最近很多互聯(lián)網(wǎng)大廠裁員降薪令人唏噓，互聯(lián)網(wǎng)從炙手可熱到回歸常態(tài)，其實也是品類發(fā)展規(guī)律而已，市場步入成熟期意味著沒有增量，沒有增量就開始內卷，內卷就得調整結構，調整結構就有品類大量成員的犧牲。

3. 品類不同階段，呈現(xiàn)出不同的品類機會，創(chuàng)業(yè)者要因時而變

品類從啟動期到成長期，再到成熟期、變革期，不同階段存在不同的品類機會。而對于品牌來說，在每個品類階段，領先品牌和新進者也需要有不同的應對策略。

品類機會模型

在啟動期是新品類開疆拓土的階段，還沒有領導品牌，這一時期，通過品牌工具完成先導匯聚，率先獲取最為準確的品類屬性和最完整的品類特征，有機會成為最終品類領導者。

到成長期，品類成員增加，所有品牌享有品類增速，這時候必須抓住機會建立足夠的品牌勢能，搶占消費者心智，領先者要抓緊封殺品類，新進者可以在進行品類優(yōu)化的同時，緊貼老大，展開競爭互動。

如中式快餐品牌72街作為后起者，緊貼真功夫，而真功夫早期也是緊貼快餐頭部品牌肯德基麥當勞，進行旗鼓相當?shù)念惐雀偁帯?/p>

在成熟期，品類寡頭品牌格局形成并穩(wěn)定，進入門檻高，頭部品牌需警惕親緣品類威脅，根據(jù)企業(yè)不同狀態(tài)進行品類聚焦或者品類延伸。同時所有品牌都需要保持品類變革的敏銳度，及時抓住品類機會。

一是覺察品類細分的機會，如牛奶細分了一個獨立品類“花生牛奶”，口香糖細分出“木糖醇”品類。

二是關注品類彎道機會，領導者得防止一個不小心自己就被團滅了。如諾基亞的衰落是沒有及時切換到智能手機品類，柯達的衰落是因為數(shù)字技術出現(xiàn)之后，膠卷相機品類的終結。

（二）0-2億規(guī)模階段品牌的打法

今天我們看到的很多商戰(zhàn)案例，講的多是大企業(yè)的事，美團餓了么怎么打，京東天貓怎么打，農(nóng)夫山泉百歲山怎么打，這些案例在進入我們視野的時候，其實已經(jīng)完成了0-2億規(guī)模的原始積累階段，開始燒錢打心智進攻戰(zhàn)了，很多中小企業(yè)沒法模仿。

對于0-2億規(guī)模階段的品牌來說，財力有限，人力有限，我們應該怎么打？

1. 切入現(xiàn)在小，未來大的品類戰(zhàn)場

選擇目前看著小，大企業(yè)還看不上的，但未來會大的品類做根據(jù)地，也就是重點關注品類發(fā)展進程中的啟動期和成長期機會，尤其是成長前期的機會，這一時期所有品牌享有品類增速，且還沒有強勢品牌長出來，切入進去往往事半功倍。

品類機會判斷-成長前期

2. 聚焦超級單品，同時考慮系統(tǒng)布局

超級單品既是品牌強有力的代表產(chǎn)品，也是能夠游擊戰(zhàn)式快速切入心智戰(zhàn)場，幫助品牌在品類競爭中脫穎而出的產(chǎn)品，但關鍵在于，走一步要看三步，超級單品的聚焦是為了占領一個制高點，順利布局下一階段的產(chǎn)品線。

回頭看農(nóng)夫山泉當年第一仗，打的就是游擊戰(zhàn)，以4L桶裝水切入家庭市場，避開純凈水主戰(zhàn)場500ML和18L。

再看今天一些新消費品牌，以自熱火鍋進入自熱食品賽道，以金湯酸菜魚進入快手菜賽道，以無標簽打底基礎款切入內衣賽道，背后的打法都有異曲同工之處。

3. 用品牌工具匯聚最準確的品類優(yōu)勢資源，起盤就當品類代表

“品牌”這個詞很多創(chuàng)業(yè)者對它有非常大的誤解，認為做品牌就是燒錢投分眾，做高大上的形象廣告，或者在人們心智中形成的一個深刻的印象。所以耐克是品牌，初創(chuàng)的企業(yè)都沒有品牌。

品牌的英文是brand， brand的原意是“烙印”，牧場為了區(qū)分動物的歸屬，在動物身上印上一個烙印就是最早的品牌行為。為什么要做品牌？是因為要讓別人更快速的認識自己的產(chǎn)品，最后品牌出名了，偉大了，那只是一個不斷運營結果。

初創(chuàng)階段，做品牌是種因，是把名字、口號、視覺都當成放大品牌信號的工具，匯聚品類的優(yōu)勢資源，去爭取做一個最像牛奶的品牌，最像自熱食品的品牌，最像母嬰產(chǎn)品的品牌等等。

品牌信號系統(tǒng)原理

最近一直在和一些同行伙伴講品類思維，也在我們的項目中運用品類思維，我認為它是定位理論發(fā)展到現(xiàn)在找到的本質，一個商業(yè)中真正的思考原點。

它最大的意義在于重新定義了品牌運營的目標，即“打造品類代表品牌”。也告訴我們一個企業(yè)內部動作標準：所有能強化品類代表性的動作都是對的，所有削弱和稀釋品類代表性的動作都是錯的。

更多的方法和觀點本文不能一一道盡，推薦系統(tǒng)看看和品類相關的書，如《品類十三率》《商戰(zhàn)》《品類戰(zhàn)略》《升級定位》這幾本書。

順應規(guī)律去找方向，或早或晚的，我們能夠走在正確的道路上。

有了方向，我們的安寧不會被打亂。

四、寫在最后

當下關于疫情，關于世界局勢，各種消息和焦慮氛圍充斥在新聞媒體，微信群，朋友圈，以及社區(qū)、家庭之中，有時會打亂我們正常的節(jié)奏，難以集中注意力做事。

我想說，人的注意力是非常有限的資源，一個人要像愛護自己的身體一樣去愛護自己的注意力。

集中注意力，一天也許能做好兩三件事，如果集中不了，一周過去可能啥也干不了。

集中注意力是分清楚可控與不可控之后，做減法的過程，如無必要，無需將精力放在無意義事物的糾纏上，在疫情方面聽指揮，不添亂，盡量回歸樸素簡單的生活環(huán)境。

疫情耽誤了很多事，但無法耽誤我們思考、溝通，儲備糧草，制定方向，以及積累自身和公司反脆弱的能力。

不問西東，專注當下，我們的安寧就不會被打亂。

此文送給疫情下的創(chuàng)業(yè)者和同行伙伴，愿無論身處繁榮泡沫的時代，還是兵荒馬亂的日子，我們都能用理性、科學戰(zhàn)勝焦慮，擁有向前的勇氣和智慧。

本文來自微信公眾號：檸檬談品牌（ID：bzcopy），作者：檸檬了嗎

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