即時零售是未來最具確定性的賽道之一，這一點(diǎn)已是行業(yè)共識。

從數(shù)據(jù)看，這個領(lǐng)域增長勢頭兇猛。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）聯(lián)合京東、達(dá)達(dá)發(fā)布的行業(yè)首份《即時零售開放平臺模式研究白皮書》（下稱《白皮書》），2016年至2021年，O2O到家業(yè)務(wù)的年復(fù)合增長率達(dá)到64%，其中，平臺模式的即時零售業(yè)務(wù)年復(fù)合增長率達(dá)到81%。

平臺端的火熱也在佐證即時零售增長的強(qiáng)勢。今年618，京東小時購、京東到家銷售額同比去年增長77%，京東小時購下單用戶數(shù)同比增長超過400%。

(資料圖片)

除了京東和達(dá)達(dá)，阿里巴巴、美團(tuán)等巨頭也在以各自的手段加速對即時零售的探索。線上平臺動作頻頻的同時，零售企業(yè)和品牌商也在積極參與——沃爾瑪、華潤萬家、vivo、聯(lián)合利華、金佰利……不同背景的企業(yè)都已進(jìn)入浪潮。

各方都意識到了即時零售之于自身的價值，一場深刻影響零售產(chǎn)業(yè)和C端的變革正在發(fā)生。

模式演進(jìn)：拼硬實(shí)力，做大協(xié)同

作為一個規(guī)?？捎^的藍(lán)海市場，即時零售可以容納多種業(yè)務(wù)模式。發(fā)展至今，市場主要的即時零售模式可以分為自營模式和開放平臺模式。

自營模式不難理解，入局者從品牌商或供應(yīng)商處采購貨品，自建門店或倉庫，并建立自營線上平臺，負(fù)責(zé)商品的全鏈條管理，收入主要來自商品差價；開放平臺則屬于“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式，平臺聯(lián)手線下門店，由履約方將門店商品配送至消費(fèi)者手中，收入主要來自平臺服務(wù)費(fèi)。

兩種模式各有優(yōu)勢。不過，如果聚焦即時零售業(yè)務(wù)的特殊性，會發(fā)現(xiàn)開放平臺模式有更多值得關(guān)注的地方。

從需求端出發(fā)，即時零售是個面向普羅大眾的業(yè)務(wù)，大眾既有精致白領(lǐng)也有務(wù)實(shí)長者，他們分布在城市的每一處，想起即時零售業(yè)務(wù)時，ta可能坐在梳妝臺前，也可能站在灶臺前。更好的即時零售模式，應(yīng)有能力覆蓋廣泛而分散的需求。

再看供給能力，要承接如此規(guī)模的消費(fèi)者需求，即時零售企業(yè)需要提供足夠豐富的商品選擇。自營模式有天然的覆蓋范圍限制（一個門店/一個倉庫只能覆蓋一定公里內(nèi)的需求），為了平衡線上SKU數(shù)量和履約效率，自營模式也很難做到足夠豐富的品類選擇。

相比之下，開放平臺模式更接近即時零售模式的價值核心。面向消費(fèi)者，開放平臺能覆蓋足夠廣的客群、場景和訴求；在供給上，平臺連接了更多的品牌商和零售商，可以提供豐富的品類和品牌選擇，并形成覆蓋全國的供需網(wǎng)絡(luò)。

圖源：即時零售開放平臺模式研究白皮書

“連接”是理解開放平臺模式優(yōu)勢的關(guān)鍵詞。當(dāng)足夠多的連接被建立，以數(shù)據(jù)為代表的生產(chǎn)要素在開放平臺模式下的供需網(wǎng)絡(luò)高效流動，更多的價值也將被挖掘出來。

這很像互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域推崇的“梅特卡夫效應(yīng)”（一個網(wǎng)絡(luò)的價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，網(wǎng)絡(luò)中的連接越多越活躍，其能產(chǎn)生的價值就越大）。當(dāng)然，即時零售是線上線下深度結(jié)合的業(yè)務(wù)，僅靠表層的“連接”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能發(fā)揮平臺網(wǎng)絡(luò)的深層價值。

產(chǎn)業(yè)顯然意識到了這一點(diǎn)。開放平臺模式在做得“更廣”的同時，也在持續(xù)打磨硬實(shí)力，往難度更高的“深水區(qū)”前行。

許多人印象中的即時零售還停留在“把門店開到線上”的程度，但那只是即時零售的“初級階段”。根據(jù)《白皮書》，即時零售已經(jīng)從“門店線上化”的導(dǎo)入期、“倉店一體化”的發(fā)展期，探索到了全新的“模式創(chuàng)新化”突破期。

從平臺的視角可以更清楚地看到“硬實(shí)力”是如何夯實(shí)的：在導(dǎo)入期，平臺模式完成的是流量導(dǎo)入和基礎(chǔ)的履約配送；到了發(fā)展期，平臺模式的著力點(diǎn)深入到了零售數(shù)字化、供應(yīng)鏈整合和精細(xì)化運(yùn)營，關(guān)注的是全渠道營銷的打造和倉揀配一體化建設(shè)；到當(dāng)下的突破期，平臺模式著眼于創(chuàng)造更多可能性，如消費(fèi)者服務(wù)創(chuàng)新、場景創(chuàng)新、履約創(chuàng)新等等。

圖源：即時零售開放平臺模式研究白皮書

按照這個框架看，會發(fā)現(xiàn)京東和達(dá)達(dá)在即時零售領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位：京東到家、京東小時購已與近九成的連鎖百強(qiáng)商超、數(shù)百家知名品牌商達(dá)成合作，接入超15萬家全品類零售門店；與此同時也構(gòu)建起了“倉揀配”全鏈路履約、打通線上線下的營銷交易、智能商品管理、“會員通”用戶運(yùn)營等數(shù)字化能力，且均已向合作伙伴開放。

關(guān)于京東、達(dá)達(dá)為行業(yè)開放的數(shù)字化能力，合作伙伴反饋積極。沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜評價稱，“即時零售，是實(shí)體零售商實(shí)現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型和優(yōu)化購物體驗(yàn)的重要形式。經(jīng)過零售商、平臺方、履約方和供應(yīng)鏈多方努力，即時零售領(lǐng)域已經(jīng)取得了突破性創(chuàng)新和長足發(fā)展?！?/p>

認(rèn)可來自實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績增長，沃爾瑪?shù)木€下大賣場門店已100%上線京東到家和京東小時購，并100%應(yīng)用達(dá)達(dá)優(yōu)揀“眾包揀貨”創(chuàng)新模式。運(yùn)行兩年后，眾包揀貨助力沃爾瑪O2O整體履約效能和平均揀貨人效同比兩位數(shù)增長，累計(jì)為35000人創(chuàng)造靈活就業(yè)機(jī)會。2022年618當(dāng)天，沃爾瑪在京東小時購的銷售額達(dá)到去年7倍。

達(dá)達(dá)優(yōu)揀揀貨員在沃爾瑪門店進(jìn)行揀貨作業(yè) 圖源：達(dá)達(dá)集團(tuán)黑板報(bào)

路線與價值：不止于快，回歸零售本質(zhì)

所以，當(dāng)我們細(xì)看京東的即時零售業(yè)務(wù)時，會發(fā)現(xiàn)“提速”只是結(jié)果，結(jié)果背后是系統(tǒng)化的數(shù)字化體系及全渠道提升方案。在這個方向上，平臺已經(jīng)越扎越深。

這里需要說明的是，即時零售是藍(lán)海，對于平臺而言意味難得的增長空間，但增長只是平臺投入的驅(qū)動力之一。作為一個涉及多方合作的業(yè)務(wù)，平臺的投入還將助力線下實(shí)體數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓創(chuàng)新惠及更多參與方。

換句話說，即時零售是能把行業(yè)蛋糕做大的業(yè)務(wù)。即時零售雖然在形式和體驗(yàn)上是外賣，但其生意本質(zhì)依然是零售。外賣訂單運(yùn)營相比較商超訂單來說復(fù)雜程度較低，而布局即時零售則是一個更為復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。

平臺的探索也是零售商、品牌商的需要，商家不光需要知道哪里有機(jī)會，更需要獲得抓住機(jī)會的路線。根據(jù)《白皮書》的總結(jié)，零售商和品牌商當(dāng)前面臨的普遍性痛點(diǎn)有：渠道分銷多樣、揀貨壓力上升、渠道管理復(fù)雜、用戶運(yùn)營復(fù)雜化、線下營銷趨弱以及線上線下服務(wù)差異。

這些問題的解法，都要回到底層的數(shù)字化能力建設(shè)來。因此，線上流量導(dǎo)入、店倉一體化改造、全鏈路數(shù)字化管理、全渠道用戶運(yùn)營、全渠道整合營銷以及線上線下銷售服務(wù)打通，成為零售商和品牌商做好即時零售的關(guān)鍵需求。對于渴望更了解消費(fèi)者的品牌商來說，全渠道數(shù)據(jù)打通將提供關(guān)鍵助力。

基于商家痛點(diǎn)，在經(jīng)過多年的探索后，開放平臺模式已經(jīng)探索出清晰的發(fā)展路徑?！栋灼穼⒃撀窂教釤挒椤癆CE演進(jìn)方向”。該方向以業(yè)務(wù)規(guī)劃、組織與人才、數(shù)字化為管理支撐，著重發(fā)展能力即時化（Ability）、創(chuàng)新即時化（Creativity）和體驗(yàn)即時化（Experience），目標(biāo)是借開放平臺模式實(shí)現(xiàn)全渠道增長，提升企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。

圖源：即時零售開放平臺模式研究白皮書

以上文提及的“導(dǎo)入期”、“發(fā)展期”、“突破期”為劃分，能清楚看出“ACE”三項(xiàng)所對應(yīng)的變化：

導(dǎo)入期：門店走向線上，有基本履約能力，但主要依賴人工揀貨。缺乏消費(fèi)者運(yùn)營能力、營銷活動策劃能力，創(chuàng)新方面則是完全缺位。

發(fā)展期：門店實(shí)現(xiàn)了倉揀配一體化和全鏈路效率提升，能以數(shù)字化手段自主管理商品，建立起打通線上線下的會員體系，能夠和平臺聯(lián)動組織起營銷活動，但更深度的創(chuàng)新能力仍然不足。

突破期：門店深度優(yōu)化倉揀配全鏈路效率，精細(xì)化運(yùn)營會員體系，且能整合平臺各方資源，最大化營銷效率。在具備整體數(shù)字化能力的前提下，商家在客戶服務(wù)、履約、營銷等環(huán)節(jié)也獲得新的創(chuàng)新空間。

可以看到，借助開放平臺模式，零售商和品牌商的即時零售數(shù)字化基建從無到有，逐層深入，這一系列變化將使商家更了解消費(fèi)者，能夠圍繞消費(fèi)者需求做創(chuàng)新，企業(yè)內(nèi)部的組織和機(jī)制，也將和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型一起獲得迭代。

這些價值主張并非泛泛的“想象力”。在現(xiàn)實(shí)中，“ACE演進(jìn)方向”已經(jīng)給品牌商、零售商帶來切實(shí)變化。

例如，通過攜手京東到家，金佰利正在打造自己的“完美門店”。結(jié)合京東到家的平臺資源和LBS數(shù)字化能力，“完美門店”實(shí)現(xiàn)了分品類核心商品清單定制、分區(qū)域分門店供給匹配，對供給指標(biāo)的制定、追蹤和優(yōu)化，最終成功完成對線上線下全渠道商品的充分供給。

項(xiàng)目推進(jìn)后，金佰利旗下高潔絲商品O2O渠道在售率提升了27%。618活動期間，金佰利在京東小時購和京東到家的銷售額環(huán)比增長了114%；“蟬翼系列”新品通過供給優(yōu)化，從上架第一天生意占比的1%，三天后快速增長到5%。

金佰利中國董事總經(jīng)理陳怡認(rèn)為：“即時零售已經(jīng)成為金佰利非常重視的渠道。隨著與京東到家、京東小時購合作加深，包括全渠道供給優(yōu)化、營銷促銷提升、區(qū)域協(xié)同以及“品牌方+平臺+零售商”三方共振等全渠道共創(chuàng)上，我們希望能通過合作創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步優(yōu)化提升，推動引領(lǐng)衛(wèi)生護(hù)理等品類在即時零售市場快速發(fā)展，帶給更多消費(fèi)者更好更便捷的購物體驗(yàn)?！?/p>

另一個頗具說服力的例子來自永旺。永旺是第一批入駐京東到家的商家，近10年的合作中，永旺從“單打獨(dú)斗”的傳統(tǒng)零售商，轉(zhuǎn)型成為了能夠整合平臺、供應(yīng)鏈、品牌各方資源，擁有成熟營銷打法的行業(yè)領(lǐng)先者。

據(jù)永旺方面介紹，公司最初并不知道“什么東西適合線上賣、該怎么賣”，也不知道如何利用分散的平臺和品牌資源。攜手京東到家后，永旺找到了整合線上線下營銷資源的方式，并深度參與到京東到家“超級周末”營銷IP?！俺壷苣敝谟劳饬x重大，有時“三天的銷售就占到月比的25%、30%，甚至更多”。

論述至此，即時零售的價值得到了更全面的展現(xiàn)。雖然名叫“即時零售”，但“即時”只是一個時間上的描述，這塊業(yè)務(wù)涉及零售商、品牌商的底層數(shù)字化能力建設(shè)、產(chǎn)業(yè)上下游的整體升級，最終帶來的是整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化提效。

這也是為什么將即時零售定義為“深刻影響產(chǎn)業(yè)和C端的變革”。相比傳統(tǒng)B2C電商，即時零售深度連接線下實(shí)體零售，效率更高，體驗(yàn)更好，尤其是在高時效和高配送要求的場景和品類中。作為行業(yè)趨勢，入局即時零售已是各方共識，而京東與達(dá)達(dá)深度協(xié)同帶來的綜合實(shí)力，則讓這份“增量”變得觸手可及。

“即時”只是外顯的結(jié)果之一，這條火熱賽道背后的產(chǎn)業(yè)硬實(shí)力和巨大價值，早已超出了這“即時零售”的字面意思。即時零售浪潮是零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要推動力，轉(zhuǎn)型在持續(xù)，值得期待的還有更多。

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