9月27日-28日，由鈦媒體與ITValue共同主辦的2022全球數(shù)字價值峰會深圳站在深圳星河·領(lǐng)創(chuàng)天下舉行。此次峰會以“復(fù)蘇與可持續(xù)發(fā)展”為主題，聚焦“數(shù)據(jù)”議題，在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)大潮下，從數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)交易、數(shù)據(jù)營銷、產(chǎn)融結(jié)合、供應(yīng)鏈創(chuàng)新等多個維度，探討“數(shù)據(jù)掘金”的新突破口。

會上，洲明科技集團(tuán)CFO劉欣雨分享了財務(wù)總監(jiān)的視角下的企業(yè)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。

(相關(guān)資料圖)

劉欣雨指出，業(yè)務(wù)職能部門應(yīng)該把CIO當(dāng)做幫手，CIO為業(yè)務(wù)部門提供資源支持，角色定位好了就不會有認(rèn)知偏差，如果認(rèn)為CIO是數(shù)字化轉(zhuǎn)型阻礙的話，所處公司的數(shù)字化是不會成功的。

劉欣雨認(rèn)為，傳統(tǒng)制造業(yè)的數(shù)字化一定要“基于需求”，而一般制造業(yè)企業(yè)的主要需求只是“來與去兩條通路”：來是指客戶訂單到企業(yè)排產(chǎn)，再到給供應(yīng)商下單；去的通路是給供應(yīng)商供貨、銷售。劉欣雨主要從財務(wù)的視角——戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)，詳細(xì)分享了如何用數(shù)字化工具來完成和實(shí)現(xiàn)職能和功能。

據(jù)其透露，洲明集團(tuán)的財經(jīng)數(shù)字化建設(shè)可以分為三個階段，第一個階段是業(yè)務(wù)數(shù)字化，業(yè)務(wù)通過數(shù)字來表達(dá)，形成統(tǒng)一語言；第二個階段，做完數(shù)據(jù)清洗以后形成數(shù)據(jù)鏈條；第三個階段，資產(chǎn)的價值化，最后產(chǎn)生價值數(shù)據(jù)才有用。

“財務(wù)數(shù)據(jù)要和業(yè)務(wù)場景結(jié)合，業(yè)務(wù)場景最后的目標(biāo)是為了給業(yè)務(wù)決策提供信息支持，這個信息支持可能是短期的，也有可能是長期的?！眲⑿烙暾f到。

以下為劉欣雨演講內(nèi)容，經(jīng)鈦媒體編輯整理：

我們看數(shù)字化講匹配性，這個東西到底用什么，怎么用，能夠?qū)ξ覀兊臉I(yè)務(wù)起支持。另外，在具體的應(yīng)用場景里，我們?nèi)ナ褂檬裁礃拥墓ぞ摺?/p>

我舉個例子就會很明白。我們有三十多家子公司，有十多家在海外，2010年5億銷售時，我們要統(tǒng)計下半年的銷售預(yù)測，最多一上午就可以出來數(shù)據(jù)，但現(xiàn)在如果還是用傳統(tǒng)的Excel做這個事情，至少要兩天，為什么要兩天，舉個例子，荷蘭子公司跟我們的時差是6小時，美國的子公司時差是7小時，我要統(tǒng)計未來6個月的銷售預(yù)測，早上9點(diǎn)發(fā)出Excel，荷蘭的同事還在睡覺，美國的同事已經(jīng)下班了，而美國子公司和荷蘭子公司還有其下屬的駐其他國家或區(qū)域的銷售代表處，這樣一層一層下來，至少要兩三天的時間，我們現(xiàn)在的決策不允許我們這么慢，所以就產(chǎn)生了數(shù)字化的需求。

其實(shí)很多時候傳統(tǒng)制造業(yè)的數(shù)字化是被逼的，我們也是被逼作探索。

我們始終堅信數(shù)字化其實(shí)是基于需求的，我們就看看有一些什么需求。

從本質(zhì)上來說，我們要解決的問題是“打通任督二脈”，說直白一點(diǎn)就是兩個通路，來和去，來是指客戶訂單到企業(yè)排產(chǎn)到給供應(yīng)商下單，去的通路是供應(yīng)商供貨、銷售，這是研產(chǎn)供銷一體制造業(yè)企業(yè)面對的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

在過去三到四年里，我們在做組織的變革，最終形成了洲明經(jīng)營三支柱，第一個支柱是營銷和服務(wù)體系，內(nèi)部叫大銷服；第二個是產(chǎn)品研發(fā)體系，內(nèi)部叫產(chǎn)品線；第三個是生產(chǎn)與供應(yīng)商體系，我們叫大制造，為什么是大？這是組織變革的結(jié)果，我們有一個A子公司，它會搭配所有的人員，會有自己的制造、采購、銷售等等，我們做垂直管理，把三支柱的功能都上收，A公司銷售人員歸到集團(tuán)統(tǒng)一管理，制造人員歸到集團(tuán)統(tǒng)一管理，產(chǎn)品線和研發(fā)合并管理，我們要統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)的協(xié)調(diào)和組織，這其實(shí)最重要實(shí)現(xiàn)的目的就是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)合綜效，把所有的優(yōu)勢集中在一起形成規(guī)模效應(yīng)。

舉一個例子，我們有下屬子公司是做照明的，他去跟客戶做銷售的時候是賣燈，母公司是做屏，我們還有事業(yè)部是做解決方案的，我們賣的是3樣?xùn)|西，所以一個客戶會面臨來自洲明的三波人，一幫人賣屏，一幫人賣解決方案，一幫人賣燈，我們作完整合以后，就是一波人賣3樣?xùn)|西，對客戶來講提升了效率，對我們來說形成了整合優(yōu)勢。

我們在人員的管理、組織的管理都沒有統(tǒng)一的數(shù)字化平臺，數(shù)字化賦能怎么賦？在經(jīng)營三支柱里，我們分別給予了數(shù)字化的工具，比如說營銷端有CRM、CSS（售后服務(wù)平臺）。洲明提出，在主要城市構(gòu)建三小時服務(wù)圈，你提出一個產(chǎn)品服務(wù)需求，我三個小時內(nèi)解決，這是一個非常難的事情，對于2B的行業(yè)公司來說，我們賣給B端的客戶我們要解決的是終端的問題。產(chǎn)品線主要是三個數(shù)字化工具，PCM產(chǎn)品選配平臺、PLM產(chǎn)品生命周期管理、PPM工藝管理；生產(chǎn)與供應(yīng)商體系有四個數(shù)字化平臺，APS制造排產(chǎn)平臺，SCM供應(yīng)鏈平臺，MES作業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)，ERP，3個支柱里都做了數(shù)字化工具，以便他們進(jìn)行正常管理。

這其中有一個協(xié)同問題，每一個支柱里有數(shù)字化平臺，他們?nèi)齻€支柱內(nèi)部已經(jīng)通了，每個平臺之間怎么打通呢？

我們要做成EDTS整體數(shù)字化工程，我們簡稱為“721工程”，7個大內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)、2個大外部協(xié)同平臺，1個管理平臺，中間串聯(lián)的是財務(wù)系統(tǒng)ERP，。它要在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)取數(shù)，最終實(shí)現(xiàn)2個目的，一個財務(wù)報表，一個是管理報表，提供管理依據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。兩個外部協(xié)同平臺，一個是客戶訂單交易平臺，一個是供應(yīng)鏈采購管理平臺。最上面的是云協(xié)同平臺是管理問題，包括人事管理、費(fèi)用審批、行政等等，這是輔助的潤滑劑，把各個體系串聯(lián)起來。

接下來，我從財務(wù)的視角，分享一下如何用數(shù)字化工具來完成和實(shí)現(xiàn)財務(wù)職能和功能。

戰(zhàn)略財務(wù)方面。

這實(shí)際上是一個過程管理，從開始到結(jié)束的過程管理，開始是目標(biāo)，目標(biāo)是基于公司的戰(zhàn)略，分解到BP短期的經(jīng)營目標(biāo)，這就變成了整個戰(zhàn)略財務(wù)要管控的起點(diǎn)，然后到中間我們有各種各樣的財經(jīng)管理措施實(shí)施過程管控，到最后進(jìn)行結(jié)果評價。

簡單來說，以預(yù)算管理起頭，以經(jīng)營績效管理作結(jié)束，中間串聯(lián)成本、稅務(wù)、報表、財務(wù)管理的內(nèi)容。

業(yè)務(wù)財務(wù)方面。

我們內(nèi)部一直說短期看指標(biāo)、中期看能力、長期看格局和生態(tài)鏈。短期看指標(biāo)是指財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)，中期看能力是包括了三支柱能力，長期是希望構(gòu)建一個洲明的生態(tài)鏈系統(tǒng)，在這中間，業(yè)務(wù)財務(wù)要做什么呢？我們提出一個概念，和全生命周期管理是一樣的概念，業(yè)務(wù)財務(wù)也要做全生命周期的管理，分為三部分：

一是研發(fā)FIBP，管的是投入產(chǎn)出，你要立一個項(xiàng)目做新產(chǎn)品投入多少錢，預(yù)期有多少產(chǎn)出；

二是供應(yīng)鏈FIBP，管效益和品質(zhì)，過程管控，成本、品質(zhì)等等；

三是銷售FIBP，管的是目標(biāo)差異，今年定的銷售銷售，今年完成了多少，完成高低的原因要進(jìn)一步分析。

財經(jīng)和業(yè)務(wù)是緊密結(jié)合的關(guān)系，這就要求財經(jīng)的數(shù)字體系和業(yè)務(wù)部門的數(shù)字體系必須打通和串聯(lián)。

共享財務(wù)方面。

我們強(qiáng)調(diào)五個統(tǒng)一為基礎(chǔ)，形成共享服務(wù)的平臺。五個統(tǒng)一包括統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一制度規(guī)則、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一COA與報告、統(tǒng)一監(jiān)控，我們通過統(tǒng)一要實(shí)現(xiàn)的是共享服務(wù)，把數(shù)據(jù)抓在一起，形成財經(jīng)的數(shù)據(jù)中心，頂上是數(shù)出一孔，不能在討論經(jīng)營管理問題時，銷服有銷服的數(shù)據(jù)，制造有制造的數(shù)據(jù)，我們只有財經(jīng)認(rèn)可的數(shù)據(jù)，這是大家任何的基礎(chǔ)。

否則，制造說我們的制費(fèi)率是10%，銷服說你們是13%，大家沒有討論的基礎(chǔ)，會議討論就變成了扯皮，所以在內(nèi)部討論中形成的共識是以財經(jīng)數(shù)據(jù)為依據(jù)，形成大家共同的討論基礎(chǔ)。

基于此，財經(jīng)怎么支持業(yè)務(wù)，怎么和三支柱進(jìn)行串聯(lián)，最后變成了數(shù)字化打造的平臺，底層是很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)會給財經(jīng)提供數(shù)據(jù)，我們在不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)里取數(shù)，取數(shù)完以后按照財經(jīng)的功能來分左右兩邊的八個系統(tǒng)，包括合并報表、稅務(wù)管理、資金管理、財務(wù)核算、管理報告、運(yùn)營分析、預(yù)算管理、財務(wù)共享。

當(dāng)這八個系統(tǒng)建立起來以后，和業(yè)務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行串聯(lián)，形成了大數(shù)據(jù)中心，這個大數(shù)據(jù)中心的目的最后是為了決策，決策就會形成BI系統(tǒng)、實(shí)時查詢、數(shù)據(jù)報表、指標(biāo)分析、儀表盤，非常圖形化地展示現(xiàn)在的經(jīng)營情況，我們最后要實(shí)現(xiàn)財經(jīng)信息化的建設(shè)，就是從這八個維度做的努力。

我們內(nèi)部有財經(jīng)數(shù)字化建設(shè)三個階段，第一個階段是業(yè)務(wù)數(shù)字化，業(yè)務(wù)通過數(shù)字來表達(dá)，形成統(tǒng)一語言；第二個階段，做完數(shù)據(jù)清洗以后形成數(shù)據(jù)鏈條；第三個階段，資產(chǎn)的價值化，最后產(chǎn)生價值數(shù)據(jù)才有用，我們的財務(wù)數(shù)據(jù)要和業(yè)務(wù)場景結(jié)合，業(yè)務(wù)場景最后的目標(biāo)是為了給業(yè)務(wù)決策提供信息支持，這個信息支持可能是短期的，也有可能是長期的。

現(xiàn)在總是講敏捷反應(yīng)，比如去年供應(yīng)鏈非常瘋狂的時候，包括我們的物流、海運(yùn)的一個貨柜漲五六倍價格，我們有一款驅(qū)動IC，一個月的時間價格漲了幾十倍，我們LED顯示屏屏體框架很多是用鎂合金做的，鎂錠的價格一個月也漲了幾倍。

這時，只要你填入一個數(shù)，采購端告訴我這些材料和運(yùn)費(fèi)漲了多少，我馬上就可以告訴你這個漲價對我們的成本影響是多少，我們的產(chǎn)品要做什么樣的組合，有一些東西可能不能賣了，有一些產(chǎn)品要加強(qiáng)銷售的趨勢和方向，這就是我們說的和業(yè)務(wù)場景結(jié)合，你的數(shù)字最后形成價值鏈條，數(shù)字化表達(dá)，對業(yè)務(wù)支撐。

我們還在這條數(shù)字化的路上行走和探索著，當(dāng)前業(yè)務(wù)數(shù)字化初步能實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)數(shù)字化大概花我們10%-20%的精力，大部分的精力是放在數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，大概60%，剩下20%左右是在做資產(chǎn)價值化。我們始終相信數(shù)字化是一個趨勢，它會形成未來制造業(yè)的競爭優(yōu)勢，我們會堅定不移地走下去也必須堅定不移的走下去！

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