最近，一種新的“離職”方式引發(fā)許多打工人的共鳴，即“精神離職”（Quiet Quitting）。

所謂“精神辭職”并非真的辭職，是指心態(tài)上的一種改變——停止在工作中努力上進(jìn)，劃清工作和生活的界限，僅以最低限度完成分內(nèi)職責(zé)。通俗來說，這種狀態(tài)是，躺平但沒完全躺平，擺爛但不完全擺爛。

(相關(guān)資料圖)

有人將它稱為反內(nèi)卷的一種行動(dòng)，也有人把它成為一種新的人才流失現(xiàn)象，進(jìn)而引起了管理者們的擔(dān)憂。

無論站在哪種立場(chǎng)，大家都在試圖解釋它為什么發(fā)生。大部分的說法，將其訴諸于外部就業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、工作環(huán)境（遠(yuǎn)程辦公）變化，或是這一代打工人的覺醒。

這些變化是毋庸置疑的，但我們認(rèn)為促使員工精神離職的直接原因是員工對(duì)組織或是自己在組織中的工作不滿而導(dǎo)致的。在外部環(huán)境和員工間，企業(yè)組織在其中沒有發(fā)揮好調(diào)和作用，加速了問題爆發(fā)。

一、精神離職，員工與企業(yè)的一場(chǎng)“冷戰(zhàn)”

發(fā)布“精神離職”調(diào)研結(jié)果的蓋洛普公司，指出了精神離職背后兩個(gè)重要問題——年輕員工對(duì)工作場(chǎng)所的不滿，以及管理層對(duì)這種不滿的推動(dòng)作用。

蓋洛普分析員Sarah Todd認(rèn)為，精神離職描述的是一種失望——當(dāng)我們努力工作，卻并沒有從中獲得認(rèn)同感和成就感。

正常情況下，當(dāng)我們對(duì)組織感到不滿時(shí)，首先想到是兩種表達(dá)方式：一是直接離職；二是抱怨或提建議，總之還愿意表達(dá)。

實(shí)際上，員工表達(dá)不滿，還有相對(duì)沉默的方式，更像是與企業(yè)的“冷戰(zhàn)”：

一種就是像“精神離職”這種冷漠忽視（混日子，躺平，減少在企業(yè)中的行為）；

另一種是繼續(xù)保持忠誠(chéng)（沒有意識(shí)的忠誠(chéng)），遵從和認(rèn)可企業(yè)的一切。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫希曼將所有這些方式系統(tǒng)地整合到了一個(gè)模型中，在他的經(jīng)典著作《退出、言論與忠誠(chéng)：對(duì)企業(yè)、組織和國(guó)家衰退的回應(yīng)》中按照“積極-消極”和“建言-沉默”的兩個(gè)維度提出：

人們對(duì)組織不滿時(shí)，往往會(huì)有的三種選擇，離職（Exit）、言論（Voice）與忠誠(chéng)（Loyalty），提出了EVL模型?！把哉摗庇锌赡苁翘岢鼋ㄗh，也可能是抱怨，根本上他們出發(fā)點(diǎn)都是希望改進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)狀。

之后的研究者又幫他完善了一下EVL模型，給模型加了個(gè)尾巴，變成EVLN，N就是漠視（Neglect），是一種冷漠和消極的逃避。

“精神離職”實(shí)際就是“Neglect”（冷漠忽視）一種表現(xiàn)：?jiǎn)T工對(duì)組織價(jià)值觀缺乏興趣，心理上脫離組織而選擇沉默，不再做出超出職責(zé)范圍內(nèi)的行為，甚至漠視組織利益。

當(dāng)出現(xiàn)“精神離職”類似的漠視組織的行為，已經(jīng)是員工脫離組織的后期性沉默性行為，與組織的心理距離往往也很難再拉近了。不過，在員工對(duì)組織表現(xiàn)冷漠之前，一些更淺層的沉默行為已經(jīng)在釋放信號(hào)。了解這些信號(hào)則有利于我們避免員工“精神離職”。

為了區(qū)分，我們將淺層的員工沉默行為歸納為“組織沉默”，深層沉默行為歸為“組織冷漠”。通過這種區(qū)分，能更直接從中窺探組織產(chǎn)生的問題。

二、“冷戰(zhàn)”中，員工的沉默與冷漠

“組織沉默”，員工不敢說，或不想說

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理過程中，難免會(huì)有各種問題，員工表達(dá)意見屬于正常。但在很多企業(yè)中，員工卻忍著不去發(fā)聲。這種情況被稱為“組織沉默”（Organization Silence）。

“組織沉默”的開創(chuàng)性研究來自于紐約大學(xué)的兩位教授Elizabeth Wolfe Morrison和Frances J. Milliken，在一篇名為《組織沉默：一個(gè)多元化世界中變革和發(fā)展的障礙》的經(jīng)典論文中，兩位教授詳細(xì)分析了組織沉默的原因：

一方面根源于管理者對(duì)負(fù)面反饋的恐懼。他們把員工的意見表達(dá)，當(dāng)成對(duì)個(gè)人權(quán)威的挑戰(zhàn)和威脅。為了維持地位正當(dāng)性，會(huì)想方設(shè)法“壓制”不同意見。

另一方面植根于企業(yè)文化中的“內(nèi)隱管理理念”或者說成見。這種成見包括：將員工看成自私、不值得信任的；只有管理者對(duì)組織的情況最清楚；團(tuán)結(jié)和一致才是組織健康的表現(xiàn)……鑒于這些成見，員工的意見往往是錯(cuò)的，管理者才是對(duì)的。

這兩種文化下，會(huì)讓員工缺乏自信，認(rèn)為自己要表達(dá)的信息不夠重要，或是害怕說出想法的后果，進(jìn)而保持沉默。

“組織冷漠”，員工對(duì)本應(yīng)積極參與的事情，非常冷漠

如果說前一種“沉默”是對(duì)企業(yè)負(fù)面信號(hào)的回避，第二種“沉默”則是對(duì)企業(yè)積極信號(hào)的冷漠。

眾多管理者和企業(yè)家管理意識(shí)的提升，越來越多的組織意識(shí)到“組織沉默”的問題，很多企業(yè)也開始倡導(dǎo)“坦誠(chéng)文化”，希望員工表現(xiàn)出對(duì)積極信號(hào)的熱情和參與，比如積極參與各種文化活動(dòng)，對(duì)公司重要項(xiàng)目表達(dá)意見，主動(dòng)幫企業(yè)傳遞正面信息，愿意說公司好話，對(duì)其他成員表達(dá)欣賞等，從而呈現(xiàn)出一種團(tuán)體感。

總之，即使企業(yè)已近拋出“橄欖枝”，員工卻毫不積極，不愿參與。

我稱這種情況為“組織冷漠”。如果說前一種沉默是基于恐懼不說話，是被動(dòng)選擇；后一種沉默則是基于自由意志不說話，是一種主動(dòng)選擇。

前者代表劣質(zhì)企業(yè)文化的上限，利用沉默達(dá)成妥協(xié)；后者則代表進(jìn)取型企業(yè)文化的下限——無法想像出彼此獨(dú)立的價(jià)值觀，與企業(yè)生產(chǎn)力之間的關(guān)系。

“讓員工安安靜靜的工作，有什么不好？”這是我聽到的一種質(zhì)疑。

我的觀點(diǎn)相反：我認(rèn)為任何企業(yè)文化都必然是進(jìn)取型、參與型的——也就是說，缺少員工認(rèn)同和員工互動(dòng)的文化，不能稱為企業(yè)文化。

安靜符合不少人的社會(huì)交往假設(shè)，甚至成為新青年的標(biāo)新立異。他們?cè)谔摂M網(wǎng)絡(luò)中滿足了自己的社交需求，把工作理解為“維持生活的必要?jiǎng)趧?dòng)”——工作中我可以是“原子”個(gè)體，但不必表達(dá)熱情和建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。

但是，過多的沉默者是組織中“社會(huì)脫節(jié)（social disconnect）”的表現(xiàn)。

試想，組織內(nèi)所有人都安于職位所構(gòu)建的個(gè)人節(jié)點(diǎn)，只保持最低的工作互動(dòng)，也缺乏對(duì)組織整體事務(wù)的熱情，這樣的組織無法展現(xiàn)生機(jī)，也無法真的激勵(lì)到組織中的個(gè)體。組織也就會(huì)失去意義，無法發(fā)揮整合、協(xié)作、分擔(dān)的共同體精神，文化也必然不存了。

三、化解“冷戰(zhàn)”，先讓員工開口說話

如何化解員工與組織的這場(chǎng)“冷戰(zhàn)”，對(duì)抗組織的“沉默病”和“冷漠病”？思路和方法有所不同。

“組織沉默”已經(jīng)病在腠理，不治恐深。

如果組織存在嚴(yán)重的“沉默”現(xiàn)象，我們必須治病。治病思路有兩方面：

一是從人出發(fā)，即從管理者的角度出發(fā)；

二是從根深蒂固的理念出發(fā)，即從機(jī)制著手。

企業(yè)管理者首先要從過于自負(fù)的“控制者”，向本體謙遜的“學(xué)習(xí)者”轉(zhuǎn)變。

弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）在《清醒》一書中，花了整整一章講述了“本體的謙遜”對(duì)組織的價(jià)值：大部分管理者無法識(shí)別自己的心智模型，把自己視為絕對(duì)理性的，而認(rèn)為別人是不理性的；并認(rèn)為犯錯(cuò)就應(yīng)該被懲罰，從而建立了一種“單邊控制模型”。

這種本體的傲慢壓抑情感，會(huì)排斥負(fù)面反饋，會(huì)促使管理者利用威脅、操縱等手段，去消滅聲音。

如果管理者能意識(shí)到這樣的心智模型過于絕對(duì)，自己的理性其實(shí)很有限，才會(huì)敢于暴露自己的弱點(diǎn)和劣勢(shì)，承認(rèn)自己的不完美，進(jìn)而采用“互助學(xué)習(xí)模式”來面對(duì)和解決工作中的溝通和問題，員工也才有可能不掩飾自己，敢于真實(shí)地做自己（因?yàn)閱T工通常伴隨著這樣的心理作用：領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)犯錯(cuò)，也有力不能及之處，犯錯(cuò)是正常的，指出錯(cuò)誤，表達(dá)不當(dāng)不會(huì)讓自己陷入風(fēng)險(xiǎn)）。

另外，企業(yè)也需要需要從“公正”著手，在機(jī)制上根治“組織沉默”。

根據(jù)《組織公正手冊(cè)》（Handbookof Organizational Justice）的觀點(diǎn)：“組織沉默”一定存在于不公正的企業(yè)文化氛圍中，無論這種不公正是分配不公、程序不公或組織互動(dòng)不公。

所以解決“組織沉默”的機(jī)制，是要去建立公正的企業(yè)文化思想：

一是要保持透明。除非涉及機(jī)密，企業(yè)內(nèi)的信息盡可能透明。這既包括正面信息的透明，也包括負(fù)面信息的透明。

二是要建立規(guī)則治理的機(jī)制。一切基于原則和規(guī)則的文化，能讓大家獲得信息溝通的安全感。

相對(duì)于“組織沉默”，“組織冷漠”看似問題更多出現(xiàn)在員工身上。

但深究原因，問題一定出現(xiàn)在企業(yè)身上，為什么員工對(duì)企業(yè)表現(xiàn)冷漠，主動(dòng)“脫離”企業(yè)？背后實(shí)際問題是員工在企業(yè)內(nèi)不再有歸屬感或主人翁意識(shí)。

主人翁意識(shí)聽起來是一個(gè)特別主觀的概念，是不是具有主人翁意識(shí)，不是一天能決定的，如同企業(yè)文化和價(jià)值觀對(duì)員工的影響。正如阿里所言，“三年阿里人，五年阿里臣”。

緊接著就有人憤憤地說“有些公司，十年你也成為不了他的人”。

的確，從新人到企業(yè)的一份子，員工從一個(gè)局外人到有歸屬感，再到有主人翁意識(shí)，這個(gè)過程中員工因?yàn)橐恍└惺艿姆e累，才由量變到質(zhì)變，例如價(jià)值觀一致、價(jià)值感（是否被認(rèn)可，是否實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值）、責(zé)任感（如是否被充分授權(quán)）、親密感和集體感（團(tuán)隊(duì)信任）等等。

相對(duì)于“組織沉默”，解決“冷漠”的問題顯然更加棘手，“組織沉默”的問題如果沒有得到解決，也會(huì)累積成“組織冷漠”，我們也只有不斷回頭看，去追蹤分析組織究竟發(fā)生了什么，員工會(huì)如此冷漠，問題才能得到解決。

作者：HR thinker

關(guān)鍵詞： 企業(yè)文化