文章來源：降噪NoNoise

作者：孫靜

(資料圖片僅供參考)

題圖：視覺中國

2022年，抖音上的“一分錢”酸菜魚，幾乎耗盡了預制菜行業(yè)所有的想象力。

在部分消費者眼中，預制菜成了低價、懶宅專供的代名詞，預制菜約等于料理包、飛機餐。而在狂熱的資本眼中，似乎只要找到代工廠、快速做大門店規(guī)模，就能站上萬億風口，結(jié)果卻是一地雞毛。

怎么說呢，風口很容易扭曲事物本來的發(fā)展曲線，預制菜行業(yè)當下亟須一點逆向思維，來打破僵局。

預制菜等待破局，沃爾瑪開辟新賽道

西貝創(chuàng)始人賈國龍分享過一個觀點：餐飲是傳統(tǒng)行業(yè)，重要的是復購。

這點同樣適用于預制菜。復購是提升預制菜市場滲透率的OKR，但前提是菜品好吃，最好還能吃出鑊氣，滿足消費者對堂食的念想。

提到中國預制菜的市場前景時，業(yè)內(nèi)總喜歡以鄰國日本作為參照：2021年日本預制菜的滲透率達到60%以上，而中國僅有10%左右。

但如果細究預制菜在日本的普及過程，你會發(fā)現(xiàn)，日本人對口味的追求近乎偏執(zhí)。日冷集團有個爆款炒飯，賣了21年，一直蟬聯(lián)品類榜首。原來為了讓米飯保持最佳口感，日冷研發(fā)了一套急凍技術(shù)，讓米粒再次加熱時也不會黏在一起。

曾有制冷技術(shù)專家告訴《降噪NoNoise》，日本對冰箱的冷凍食品保鮮檢測標準，會細化到多少克數(shù)、多高溫度的熱米飯，放到冷凍室要多久達到-18°C，才算達標。

反觀國內(nèi)，預制菜目前仍缺乏行業(yè)標準，品質(zhì)也處于魚龍混雜的階段。在電商平臺上，不少消費者對預制菜的評價是，“跟堂食沒法比，價格倒是差不多”，試過一次之后，很多消費者并不買單，復購率并不高。

零售巨頭沃爾瑪從中看到了新的機遇。本月22日，沃爾瑪大賣場正式發(fā)布“南北名店招牌菜”整席解決方案，試圖以此打破市場上對預制菜品類的固有認知。

不同于其他零售商自主研發(fā)、做自主品牌的思路，沃爾瑪?shù)摹澳媳泵暾信撇恕?，是?8家全國知名餐館聯(lián)合開發(fā)，通過沃爾瑪?shù)倪x品能力，把各家的招牌菜肴篩選出來，集中呈現(xiàn)到消費者面前。

這種模式相當于在全國餐飲名店里“掐尖兒”，尚屬行業(yè)首創(chuàng)。

設(shè)想一下，在即將到來的春節(jié)，一家人足不出戶便可以在一張餐桌上同時享受以下名菜：四川眉州東坡的夫妻肺片、北京旺順閣的魚頭湯、福州聚春園的佛跳墻、蘇州松鶴樓的蘇式面、上海德興館的八寶飯和四喜烤麩……只要你愿意，整席菜品都可以做到“大有來頭”——“南北名店招牌菜”囊括中外地方特色的八大菜系、76道菜品，從開胃冷菜、湯、主食、熱菜到甜品全面覆蓋。

同樣做預制菜，一些生鮮電商、新品牌的思路是打造明星單品，以此為平臺引流、拉升整個品類毛利，所以小龍蝦、小酥肉、酸菜魚成了很多平臺的流量擔當。今年7月，趣店羅敏在抖音搞一分錢預制菜促銷活動時，主打也是酸菜魚，一把賣出了10萬份。

但沃爾瑪?shù)乃悸访黠@不同?！罢笔鞘秤脠鼍暗淖兏?，相當于開辟了一條新的賽道。沃爾瑪中國高級副總裁兼大賣場首席采購官祝駿解釋稱，預制菜有很多種打法，但是沃爾瑪專注在自己的顧客群體需求，也就是那些城市家庭的消費場景，他們不會只圖“方便”，而是傾向于追求“品質(zhì)”、“正宗”和“價值感”。很顯然，沃爾瑪?shù)拇蚍ǚ浅Ｇ逦?，這次推出的產(chǎn)品也很聚焦，預制菜不能僅停留于速食場景，更應向宴席、聚餐等高端場景擴展。

結(jié)合預制菜目前的處境看，如果僅停留在“方便”層面，to C端的天花板會比較低。因為在“方便”的維度，外賣是預制菜的最大對手。

但如果把空間拓寬到宴席、周末在家加個“硬菜”，預制菜的獨特性便凸顯出來。對于有下廚習慣的家庭而言，一道難做的佛跳墻，一個1.3公斤的大罐，無疑既解放了家人的時間，又提升了家宴的品質(zhì)感。

要備一桌菜，沃爾瑪怎么做選品？

無論整席還是單品，一道預制菜成功的關(guān)鍵是好吃。復刻菜品原有風味，是解鎖C端市場的鑰匙。但此前有業(yè)內(nèi)人士直言，“至少從今天來看，絕大多數(shù)產(chǎn)品并未達到要求”。

復刻并非易事。比如中式菜肴講究一個鑊氣（即鍋氣），在烈火熱油之下，食材、調(diào)料分子間相互作用，揮發(fā)出獨特的風味物質(zhì)。

工業(yè)化加工能否對風味產(chǎn)生過程進行解碼與還原，離不開廚師經(jīng)驗和強大的產(chǎn)品研發(fā)能力。中國農(nóng)科院農(nóng)產(chǎn)品加工研究所創(chuàng)新團隊首席科學家張春暉曾表示，做的比較好的預制菜，品質(zhì)還原度能達到80%～90%。

在與餐飲企業(yè)溝通時，“還原度”也是沃爾瑪反復強調(diào)的點，是最核心的標準。祝駿透露，“還原度低于90%的，根本不會進到我們的商品池里，而且我們還會把還原度再提高?！?/p>

不過與知名餐廳合作只是風味復刻的第一步，接下來還要看沃爾瑪在產(chǎn)品把控力上有何不同。

在選品環(huán)節(jié)，沃爾瑪團隊主要從顧客體驗出發(fā)，對菜品做出取舍。比如同望湘園的合作中，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，望湘園雖然擁有眾多經(jīng)典湘菜，但東安雞的復刻度更高。所以他們選定先做東安雞，哪怕這意味著要舍棄一些似乎更廣譜的菜肴，但這可以確保顧客所想即所得。

在食材標準和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，沃爾瑪自有一套把控標準，盡量堅持傳統(tǒng)工藝，譬如松鶴樓的松鼠桂魚，必須選用18個月以上，2斤以上的鮮活桂魚，采用純手工的制作手法，橫8刀、豎8刀、128道棱，以實現(xiàn)菜品的高還原度。

如果把沃爾瑪對70多道名菜的標準拉出一個單子，我們會發(fā)現(xiàn)，這套標準延續(xù)了沃爾瑪一貫的選品邏輯：經(jīng)典、豐富而不復雜。這次首創(chuàng)的整席解決方案也是一個案例，精準地選出消費者最需要的商品，絕不是以量取勝。像1.3公斤一大罐的佛跳墻，合作方福州聚春園，而“聚春園佛跳墻制作技藝”已經(jīng)列入國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄，有“佛跳墻鼻祖”之譽。

去年，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜提出一個判斷：行業(yè)已經(jīng)進入存量市場，零售業(yè)務模式需要重構(gòu)?！敖酉聛淼氖?，關(guān)鍵詞會從penetration，即覆蓋，轉(zhuǎn)向loyalty，即獲客與留客能力?！鲍@客與留客能力的載體，首先便是差異化的商品和服務。這也是零售業(yè)的本質(zhì)。

可以說，商品力是沃爾瑪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的那個“1”，是激發(fā)大賣場活力的源泉；全渠道、運營效率則是“1”后面的“0”。

對商品力的極致追求，要求沃爾瑪對選品專注聚焦，適時取舍，不追求SKU的絕對數(shù)量，而是做精選，通過提高單品產(chǎn)出，讓每一件商品都能實在地為顧客提供強烈的價值感。所以我們會看到，不僅是在預制菜方面，這兩年沃爾瑪大賣場在打磨商品力方面不斷進行探索。

今年6月份，為順應當下的“精明消費”浪潮，沃爾瑪對自有品牌“惠宜”進行升級，從選品、價格、包裝等多維度，進一步強化商品的“低價信任”；9月份，升級全球購業(yè)務，正式上線小程序，引入神仙水等約500種極具價格競爭力的王牌產(chǎn)品、中高端熱銷產(chǎn)品。

對此，朱曉靜多次強調(diào)，“作為立足和服務于本地社區(qū)的零售商，讓顧客‘花得少，過得好’是沃爾瑪大賣場不變的品牌愿景。”可以看到，沃爾瑪大賣場在升級轉(zhuǎn)型尤其是商品力提升方面，已經(jīng)顯露出系統(tǒng)的章法。

餐飲行業(yè)搬進商超，拓展第二增長曲線

不過我們發(fā)現(xiàn)，顧客并非這套整席解決方案的唯一獲益者。

從C端市場特性來看，預制菜品牌的終極競爭壁壘還是渠道。在美日等發(fā)達國家，食材采購均以商超為主，比例均超過 80%。而在中國，《2022年中國連鎖餐飲行業(yè)報告》認為，在C端冷鏈配送網(wǎng)絡未完善前，預制食品銷售的主力渠道將會是線下商超或是新零售渠道，而非線上電商。

預制菜品牌珍味小梅園的創(chuàng)始人浦文明此前從成本角度作過對比：一份冷凍預制菜，電商快遞的冷鏈物流成本約為10元；本地生活平臺美團、餓了么等履約成本為4-5元，線下門店、商超渠道的履約成本則更低?？梢哉f，走到線下是預制菜的必經(jīng)之路。

作為2021年中國超市百強第一名，沃爾瑪對于預制菜品牌商的渠道價值不言而喻，尤其對餐飲企業(yè)，商超渠道更是其實現(xiàn)規(guī)模躍升的關(guān)鍵。

疫情這三年，餐飲大概是線下零售中受沖擊最大的業(yè)態(tài)。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，今年1—11月份，全國商品零售359406億元，同比增長0.5%；餐飲收入39784億元，同比下降5.4%。在預制菜興起后，包括西貝、海底撈在內(nèi)的眾多餐飲企業(yè)，都將餐飲零售化視作新的增長曲線，像西貝為此投入300多人的研發(fā)團隊。

沃爾瑪?shù)念A制菜方案相當于為餐飲企業(yè)自救提供了一張“快速通行卡”。在與沃爾瑪達成合作前，西貝一直擔心進軍商超成本高，套路復雜，但同沃爾瑪?shù)暮献鳒贤ㄖ校麄儼l(fā)現(xiàn)不僅合作模式簡單透明，沃爾瑪還能提供零售經(jīng)驗、供應鏈、端到端的O2O履約服務等助力點。

在“南北名店招牌菜”系列當中，有超過一半的合作餐飲企業(yè)是首次“試水”商超零售渠道。通過沃爾瑪，那些散落全國的餐飲名店得以打開更加豐富、多頻的居家消費場景；一些區(qū)域性餐飲品牌也開始走向全國。

比如雄踞華東市場的小廚娘，此前僅有華東區(qū)域的物流配送能力，限制了向全國擴張的腳步。有了沃爾瑪?shù)睦滏溛锪骷映?，小廚娘只需要專心做好商品的口味、品質(zhì)和供貨，用更小的精力和投入，撬動了更大的市場。

反過來，沃爾瑪一貫的嚴苛工廠管理標準、品控標準，同時賦能工廠體系走向高標準和規(guī)范化。餐飲企業(yè)與沃爾瑪通過從材料、工藝、包裝、運輸?shù)热溌穼嵭谐杀净仡?，也實現(xiàn)了端對端的成本優(yōu)化和效能提升，將價值感歸還給顧客。

例如松鶴樓的雞湯面五件折完不到10元、松鼠桂魚只要169元，眉州東坡的東坡扣肉30元不到，有很強烈的價值感。這就回到了本文開篇的主旨，復購，是要靠足夠的商品力，體現(xiàn)在是否有足夠的品質(zhì)和價格打動到顧客。

正如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓所言，“我們重視每一塊錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優(yōu)質(zhì)的商品和服務之外，我們還必須幫他們省錢?！?/p>

最終，這種通過開辟新的商業(yè)模式、進而重塑實體經(jīng)濟供應鏈的共贏方式，也把沃爾瑪帶回到企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)點——“顧客第一”。

關(guān)鍵詞： 餐飲企業(yè)